他是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；他开办了中国第一个电子商务网站，带领团队创造了中国电子商务史上的多个第一；哈佛大学商学院曾两次将他和阿里巴巴的经营管理实践收录为MBA案例。作为当今中国最当之无愧的“创业教父”，马云以其独特的管理风格成为中国企业家中最值得学习的代表。
　　《马云管理日志（全新修订版）》经过全新修订，以经典的“管理日志”形式，多角度剖析马云的管理思想精髓——从坚定的价值观、梦想、创业精神，到实际的团队建设、公司治理、品牌营销，再到应对危机的失败学和竞争论——为读者展现一个完整的马云。

　　金错刀，知名科技商业观察家，“微创新”概念的提出者，微创新研究中心首席研究员、首席培训师。长期致力于互联网创新研究及实战，微创新、客户深耕、社会化营销培训及诊断。著有《马云管理日志》、《乔布斯管理日志》、《马云的创业逻辑》、《微革命》、《快品牌》、《鱼向反方向游》、《公司凶猛》等。

　　中国企业家的管理实践根植于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。“著名企业家管理日志系列”从企业家的实践出发，理论结合实践，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、整理、研究、总结、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。
　　——厉以宁
　　著名经济学家、北京大学光华管理学院名誉院长

　　蓝狮子“著名企业家管理日志系列”是中国碎片化解读本土企业家管理思想的开山之作，旨在全面研究最具知名度和影响力的企业家，将优秀企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，从而形成一套最具价值的管理思想丛书。本次修订再版，在保留原版精粹的基础上除旧布新，进一步总结了企业家近年来管理思想的发展，以便读者借鉴、参考。
　　——“著名企业家管理日志系列”丛书编辑委员会

　　1月3日 史上艰难决定：不装，做自己
　　所以说这事很艰难。“央行”从提出牌照1到发牌花了5年时间，去年说要发也没发。它在干吗？央行经过慎重考虑也非常痛苦，我也理解今天央行不能站出来说什么。国家有国家的原则，我觉得央行很智慧，也很聪明。但结果就是我被支在这，这头是央行，那头是两个“混蛋”，两边把我给挤出来了，变成我是坏人。
　　今天最重要的是，我终于可以做自己了，而不是装给别人看我是谁。我承认这决定不是最完美的，但是这是唯一正确的答案。
　　我不说我就是对的，我只是觉得我做了我认为是对的事情。你批评我可以，但是别给我加色彩，说什么“违背契约精神”。如果你大致了解真相，请问如果你是我你怎么做？三条路：第一，公司关了；第二，做假；第三，先依法律说的做，先把支付宝转出来，然后再开始进行谈判。
　　第一条路是死的，肯定不能走；第二条路是大风险，央行可以今天不管你，明天把你管得死去活来；第三条路，你没有董事会协议，你要承担更多责任。请问你选择哪条路？
　　——马云2011年3月接受《中国企业家》采访时的话
　　背景分析
　　2011年6月，经历几多风雨，才刚刚处理好“卫哲离职”这一棘手事件，马云又坠入舆论漩涡。
　　在被曝将支付宝股权转移至自己名下公司之后，马云遭遇舆论“违背契约精神”的质疑。先是企业家史玉柱建议马云做“爱国流氓”，这一标签的杀伤力可能连史玉柱自己都始料未及；接着，知名传媒人胡舒立在一篇《马云为什么错了》的文章中强调契约与产权一道构成市场经济的基石，并指出阿里巴巴集团主席马云未经股东授权转移支付宝所有权违背了契约原则。而真正引发行业恐慌的是，此事将中国互联网界心照不宣的协议控制大大曝光了一把。
　　这一事件也许会成为马云“心中唯一的痛”，它让马云奉为天条的价值观再次受到质疑和不信任。
　　当被问到“整个过程中你有什么错误”时，马云说：“我觉得错误肯定有，但是我觉得，今天在这样一个局面下作的决定，应该引起全世界的企业家思考，并且学习。我相信十家企业里面有九家不敢这样做。（可供选择的）一条路是你做假，一条路是你不拿牌照就死掉，一条路是继续承担责任。我认为这是很艰难、非常难的决定。如果国外有企业这么做（即进行股权转移），一定会成为中国企业家的一个学习案例，但在中国恰恰被倒过来看了，而一些年轻人会被‘伪评论者’影响。”
　　2011年7月29日晚，三大利益相关方阿里巴巴集团、雅虎公司和软银集团就支付宝股权转让事宜正式签署协议。支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性现金回报，回报额为支付宝上市时总市值的37.5%（以首次公开募股价为准），将不低于20亿美元但不超过60亿美元。至此，“支付宝事件”基本上尘埃落定。
　　“我觉得还是应该按照价值体系、使命感，按照公司治理方针慢慢发展，发现这些问题后正确面对它，正视它。换句话说，卫哲离职事件，我可以用一百种方法不让别人知道，但是我要让人家知道。我希望阿里巴巴做的事，不管世人评判对和错，都可以成为榜样，经得起考验。我们每次内部会议都有电视录像，留给后来人看。”“支付宝事件”算是马云创立阿里巴巴12年来最生死攸关的一次考验。马云“创业教父”的光芒，也因此蒙上了阴霾。但这给所有创业者提供了一次反思的机会：价值观修炼是创业成功的原点，也是创业失败的原点。
　　行动指南
　　创业者价值观修炼的原点是：不装，做自己。正如马云在“支付宝事件”之后的感悟：“平常心乃平凡正常之心，欣喜时犹如顽童，愤怒时大声骂‘靠’！今日中国有多少人带着大‘假’风度？又有多少人真以为自己是‘大家’！”
　　书摘二
　　5月1日 未来的竞争拼什么？
　　我更相信，未来企业家之间的竞争，再也不靠谁先掌握政策，谁先有货币，谁有更多的资本，或者是谁有一个叫李刚的父亲。未来企业家之间的竞争，不是文凭的竞争，而是信用的竞争，谁信用越好，谁越会成功。
　　未来企业家的竞争，也不是北大、清华之间的竞争，这儿在座的有多少北大、清华毕业的，又有多少是像我这样的，从同样优秀的、伟大的杭州师范大学（类似的学校）毕业的，中国的经济是靠我们这些“杭师大”的人支撑起来的。中国今天还做不到精英管理。成千上万你我这样受过初等、高等教育的人，我们在影响这个世界，我们将会真正创造无数的就业机会。今天美国遇到的问题，三年以后将成为中国的问题；今天美国需要解决就业的问题，中国三年以后同样会碰到就业的问题。解决就业问题已经不能再期待国企，也不能期待外企，而是期待真正的以中小企业为代表的、掌握互联网技术思想的网商群体。
　　——马云2012年在杭州第九届网商大会上的演讲
　　背景分析
　　2011年是马云和阿里巴巴的大考之年，一直把诚信挂在嘴上的马云，也遭遇了史上最严峻的诚信拷问。
　　反思淘宝、阿里巴巴2011年的经验时，马云称：“这是信任危机的时代，也是信用值钱的时代。”“真不容易，这世界谁都不容易，所有人面临的挑战远远超出大家的想象。今天的企业家容易吗？不容易。今天的地产商容易吗？跟那时候的富农也差不了多少。今天的老百姓容易吗？也不容易。今天的国企容易吗？不容易。民企容易吗？不容易。外企容易吗？也不容易。这个世界谁都不容易。”
　　马云的诚信竞争力分为两个层面：第一是打造诚信体系，前面已经提过；第二是打造支付体系。但是，支付体系更加复杂，银行不做支付，该怎么办？如果要等银行做，马云估计要等5年时间。“再等5年，中国的电子商务跟海外的差距会越来越大。2004年在国际网上，光是中国供应商提供海外的采购已经超过了100万美元。单子越来越多的情况下，电子商务（支付体系建设问题）不解决，后果很严重。”阿里巴巴跟四大银行合作，推出“支付宝”，首先在淘宝上试点，成功后又推出阿里巴巴支付宝。
　　会员在支付宝上谈生意，满意可以付款，不满意，收款方就退钱。阿里巴巴会在中间做担保，客户如果赔了钱，阿里巴巴承担其中的损失。“当然有人说，赔一个亿，你赔得起吗？我们阿里巴巴当然赔得起这一个亿，但我马云还没有傻到被你骗一个亿。”
　　行动指南
　　诚信和支付是电子商务最难的两关，攻克了它，也就攻克了客户的心。解决好客户的大难题，你才能真正进入他们的心。
　　书摘三
　　6月1日 71亿赎身背后
　　有人说我们上市的时候只融了17亿美金，但私有化要花出去20多亿美金，看起来是个赔本的生意，有人建议我们可以用低一点的价格把股票买回来。但这不是阿里巴巴的风格，对于一直努力着的B2B同事和一贯支持我们的股东，我们都心存感激。对于上市这四年多来你们给予的支持和陪伴，我们决定以最大的诚意和尽可能公平的方式来表达我们的谢意和敬意，我们希望也必须给所有股东一次选择的机会。
　　就像当年的上市是阿里巴巴发展的起点而不是终点一样，今天的私有化也绝不是终点而是一个新的起点。B2B的同事们，全体阿里人，我们身上肩负的责任没有变。我们要继续服务中小企业，要真正实现“让天下没有难做的生意”，我们就必须改变自己。
　　在阳光灿烂的日子里修缮屋顶，只有敢于放弃今天的成功，我们才有可能更上一层楼！
　　——摘自马云2012年2月宣布阿里巴巴私有化事宜的内部邮件
　　背景分析
　　2012年5月21日，一直备受瞩目的阿里巴巴集团回购股权一事终于尘埃落定，阿里巴巴集团与雅虎联合宣布，双方已就股权回购一事签署最终协议。
　　马云胜利了，当然，马云也付出了代价。经济学家马光远评论说：“天下没有免费的午餐。阿里巴巴在崛起的同时，一些过程也充满了争议，支付宝股权的离奇变更、淘宝商城客户的对峙事件，都让马云个人的声誉备受争议。对于马云而言，与雅虎‘离婚’容易，但修复个人在资本市场的声誉，恐怕比与雅虎的‘离婚’谈判更需要时间。”
　　同年6月，马云接受采访时，开出了新条件：股权开放谈判，但拒绝单一或“单二”大股东。马云称，阿里巴巴集团乐于接受来自中国投资有限责任公司（中投）和淡马锡控股公司等主权财富基金的投资，只要所有权结构不会被一家或两家大股东把持即可。“我们需要一些财力雄厚的公司（来支持买回股份的交易）。我想要确保的是健康的公司治理，而不想要有另一个大家伙来到这里。（否则的话）在5年以后，又或10年以后，下一代领导层将无法承受来自股东的压力。”
　　马云要确保“健康的股东结构”，这种结构将允许管理层有足够的自由度来运营这家公司。换句话说，马云重新全面控制阿里巴巴集团，不仅是实质控制，也是名义即法律上的控制。
　　行动指南
　　这场资本大战的重要启示是：对投资者而言，控制权只是获得回报的工具；对创始人而言，控制权就是全部。
　　书摘四
　　11月1日 拷问价格战
　　必须问这个问题，假如我们不是用投资者出的钱，而是用自己的积蓄打价格战，您还会打吗？很多企业今天缺的不是资金，不是技术，而是思想！所以打架之前，问明白自己为谁而战、凭啥可以战、如何战以及是否能接受最坏的结果。
　　我们必须在捍卫消费者权益的情况下，最大限度地保护生产厂家的利益。这个度的把握是平台成功的关键和原则。如果一场价格战是绑架了厂家，“诈”了消费者，用投资者的钱打自己认为值得的“名战”，这代价实在太大了点。
　　——马云2012年8月反思京东发起的电商大战时的内部讲话
　　背景分析
　　2012年8月15日开始，京东、国美、苏宁三家电商发起价格战。9月初，国家发改委价格监督检查与反垄断局有关人士表示，初步查明上述三方及其旗下网上商城涉嫌价格欺诈。
　　对于这场掀起巨大浪潮的价格战，马云在内部定性为：“戏剧般的开始，闹剧般的结束。”
　　马云在内部作了三点反思：
　　第一，此事来势迅猛，一夜之间席卷全国媒体，可见互联网时代新媒体的力量之强。京东善于利用微博造势的技能，值得很多企业学习。但此事迅速退潮，并且在消费者中失去信任感，更应从中吸取教训。成也宣传，败也宣传。兵不厌“诈”，在商场上可以偶尔“诈”一下竞争对手，作为乐趣，但绝对不能挟持消费者和合作伙伴去诈，更不能直接去诈消费者。
　　第二，从企业领导管理者来说，这次事件更需要我们思考规模企业的管理体系和规范作业。从京东刘总的微博中得知这次规模巨大的价格战是“临时动议”，颇令我吃惊。涉及拥有数万名员工、上百亿销售额、几千家商品合作伙伴的规模型企业发动如此震撼的价格战，居然是领导者在一夜之间作出的决定。
　　第三，价格战最终吃亏的是消费者。大家有个误区，觉得价格战对消费者是巨大好处的，但事实上恶性价格战会严重伤害消费者的利益。假如生产厂家在价格战中没有利润，甚至是亏损经营，充当炮灰，厂商们是不可能提供后续服务的，更不可能对消费者有持续创新。
　　行动指南
　　在商场上可以偶尔“诈”一下竞争对手，但绝对不能诈消费者。这也是做品牌的原点：必须要对消费者和合作伙伴有敬畏和感恩之心。
　　书摘五
　　11月4日 品牌绝不是广告砸出来的
　　广告砸出来的只是知名度，品牌是口碑相传的，是有文化内涵的，绝不是广告砸得出来的。广告只会把你的成本越砸越高，高到客户买不起。没有可持续的质量、团队、文化，广告只会给你带来知名度，光有知名度往往带来的只是增加成本，而不是效益。
　　——马云2012年内部讲话
　　背景分析
　　马云曾经在2004年接受中央电视台（CCTV）采访时自曝品牌秘诀：口碑才是王道。“所谓营销模式，阿里巴巴一贯倡导的是蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐，由客户推荐的才是真的好的。我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的和别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。客户说往哪里去，我们就往哪里去。就像一开始我们并不知道自己做的是B2B，后来别人说了，你们这是B2B，我们才知道这是B2B。”
　　“营销的本质是考虑消费者的需求。”这也是口碑营销的王道。
　　阿里巴巴和eBay都是擅长制造口碑的品牌，它让我们重新思考品牌背后的真正含义。国外有许多著名的电子商务网站，比如宠物网（Pets.com）、玩具网（eToys.com）以及家具网（Furniture.com）都在红火之后销声匿迹了，国内不少电子商务网站，如8848、美商网等，也是迅速崛起迅速陨落。基于硬性推销的推动力量已经失效，而基于消费者自主驱动的拉动力量正在产生巨大的威力。
　　行动指南
　　口碑营销的本质是抓住消费者的需求。
　　1 指由中国人民银行（央行）发放的第三方支付业务许可证。——编者注
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